การบริหารจัดการระบบสารสนเทศ ตอน การลงทุนระบบสารสนเทศขององค์กร (5)

Written by on . Posted in ทั่วไป, เทคโนโลยีสารสนเทศ




หน้าที่ 1 - การบริหารจัดการระบบสารสนเทศ ตอน การลงทุนระบบสารสนเทศขององค์กร (5)

 
พ.อ.รศ.ดร.เศรษฐพงค์  มะลิสุวรรณ
settapong_m@hotmail.com
ประจำกรมข่าวทหาร กองบัญชาการกองทัพไทย
กรรมการกำหนดและจัดสรรคลื่นความถี่ใหม่
กรรมการกำหนดนโยบายการจัดให้มีบริการโทรคมนาคมพื้นฐานโดยทั่วถึงและบริการเพื่อสังคม
ภายใต้คณะกรรมการกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กทช.)


วิธีการประเมินมูลค่าสินทรัพย์
           มักไม่ค่อยพบวิธีการประเมินหรือการประเมินผลการลงทุนด้าน IT ที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไป อย่างไรก็ตาม มีเครื่องมือที่แตกต่างกันนับร้อยที่สามารถจะใช้ในการประเมินค่า IT เครื่องมือและวิธีการเหล่านั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ด้าน นั้นคือ ด้านการเงิน และ ด้านองค์กร ในแต่ละด้านก็จะมีทั้งวิธีการพื้นฐาน เทคนิคใหม่ และเครื่องมือ วิธีการพื้นฐาน จะวัดมูลค่าของการลงทุนด้าน IT เป็นสินทรัพย์ตัวหนึ่ง ในขณะที่เทคนิคใหม่ มองว่า IT เป็นสิ่งที่เก็บมูลค่า ในบทความนี้จะสนใจใน วิธีการพื้นฐานด้านการวางแผนกลยุทธ์องค์กร และ วิธีดั้งเดิมทางการเงินในการประเมินมูลค่า แล้วจะเจาะจงในเรื่องของเทคนิคใหม่ในภายหลัง 

           วิธีพื้นฐานในการประเมินค่าด้าน IT นั้นเป็นสิ่งที่ทำกันทั่วไปในอุตสาหกรรม มีการยอมรับและสนับสนุนอย่างกว้างขวางในงานวิจัยด้านการวางแผนด้านกลยุทธ์ การบัญชีแบบดั้งเดิม และ การวัดผลการเงินในการลงทุน IT  ในการศึกษาที่ผ่านมาบนการใช้หลักเกณฑ์ด้านการลงทุนใน IT การวัดผล 10 อันดับแรกถูกใช้ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับ การเงิน และ การจัดการ อย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การใช้เครื่องมือด้านการเงิน ได้รวม NPV IRR ARR Payback และ Budget  ส่วนการวัดผลด้านการจัดการ ได้รวมการวางแผนด้านกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ตำแหน่งทางการแข่งขัน การตัดสินใจและการวางแผนงาน 

                                    

การจัดการองค์กรที่มีรูปแบบ 
           รูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นแนวทางเดียวกับการลงทุนใน IT ในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท การวางแผนงานและการบริหาร ควรจะสามารถสร้างผลประโยชน์ทางธุรกิจที่คาดหวังได้ ซึ่งการพิสูจน์พบว่า ถ้าการลงทุนเป็นไปในแนวทางเดียวกันกับการวางแผนก็มีความเป็นไปได้ที่การลงทุนจะก่อให้เกิดมูลค่าอย่างเห็นได้ชัด บริษัทควรจะได้ประโยชน์จากการจัดระบบระหว่างธุรกิจและ IT สนับสนุนการบริหารอย่างเหมาะสมและชัดเจน สร้างความรับผิดชอบ ในผลประโยชน์ภายหน้า และมีความเท่าเทียมกันในระเบียบการจัดหาโดยยึดหลักผลประโยชน์ที่เป็นธรรม

           โปรแกรมด้าน IT ควรจะมีแผนงานที่สอดรับกับแผนธุรกิจ มีขนาดที่เหมาะสมที่กับเป้าหมายขององค์กร และโครงการด้าน IT ควรจะตระหนักคุณค่าที่คาดหวังไว้ วัตถุประสงค์ คือ การสร้างมูลค่าด้านการลงทุน IT ที่เหมาะสมที่สุด โดยการกำหนดโครงการที่ถูกต้อง สามารถนำไปใช้ในเวลาและงบประมาณเหมาะสม และเป็นไปเพื่อธุรกิจและคุณภาพที่ต้องการ ซึ่งจะเป็นการช่วยลดความเสี่ยงด้านผู้บริโภค การปฏิบัติงาน การเงิน เทคโนโลยี และการควบคุม

           การวางแผนเชิงกลยุทธ์ จะค่อยๆพัฒนาจาก การวางแผนด้านงบประมาณ ในกลางปี 1960 อย่างไรก็ตาม มีข้อสังเกตว่า กว่าสองทศวรรษที่ผ่านมา มีการอ้างถึง  ตำรายุทธพิชัยสงครามของ Sun Tzu เพื่อใช้เป็นแนวทางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งจุดสำคัญของตำรายุทธพิชัยสงครามนี้ คือ การประเมินสถานการณ์ Mintzberg อ้างถึง 10 โรงเรียนที่มีการศึกษาเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยโรงเรียนดังกล่าวได้ถูกออกแบบมาให้ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการเรียนการสอนเป็นแห่งแรกๆ และยังคงเป็นเช่นนั้นมาจนถึงทุกวันนี้ โดยสิ่งที่ใช้กันเป็นประจำ เช่น SWOT การวิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเป็นการฝึกให้เกิดความคิดในการวางกลยุทธ์จากภายในควบคู่ไปกับการมองหาโอกาสจากภายนอก อย่างไรก็ตาม ตรรกะที่ธรรมดาเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับในองค์กรที่มีมิติการทำงานที่ซับซ้อนและละเอียดอ่อน

           ซึ่งภายหลังโรงเรียนเหล่านี้ ได้เพิ่มโครงสร้างและเครื่องมือขึ้นมา อย่างเช่น โมเดลการตัดสินใจของ Ansoff   แรงผลักดันทั้ง 5 ของ Porter เพื่อการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจ ที่กล่าวถึง คู่แข่งรายใหม่ ผู้ซื้อ ผู้ขาย สินค้าทดแทน และคู่แข่งในตลาดเดิม การวางแผนเชิงกลยุทธ์กลับกลายเป็นที่นิยมอย่างสูงในกลางปี 1970 หลังจากการไม่ได้รับการยอมรับในเวลาก่อนหน้านี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นมุมองอยู่บนความสมดุล ซึ่งสามารถทำให้เกิดกระบวนการบูรณาการในด้านการใช้สิ่งแวดล้อมในองค์กร ให้ความสำคัญกับการวางแผนในภาวะที่ถูกครอบงำโดยคู่แข่ง

           แผนการปฏิบัติงานจึงมักจะถูกใช้อย่างเป็นปกติในทฤษฎีด้านการบริหารโครงการ การบริหารงานและองค์กรของรัฐบาล  โดยในทฤษฎีทางการบริหารงานนั้นถูกใช้ในการทำให้มองเห็นประโยชน์จากสถานการณ์ตัวอย่างทางธุรกิจและจะมีการรวมเอาผลการเปลี่ยนแปลงด้านธุรกิจต่างๆเอาไว้ด้วย การประเมินมูลค่าที่มีประสิทธิภาพควรจะคำนึงถึงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เข้าไปด้วย โดยในการทบทวนความสำเร็จของโครงการ (Milestone Review) ควรจะมีการตัดสินใจว่าโครงการนั้นควรจะยกเลิก เปลี่ยนแปลง ชะลอ หรือว่าควรจะดำเนินการต่อ โดยใช้เหตุผลทางธุรกิจและประสิทธิภาพการทำงานที่ผ่านมาเป็นตัวสนับสนุนในการตัดสินใจ และแน่นอนที่สุด การเปลี่ยนตารางการทำงาน การเปลี่ยนต้นทุน และผลผลิต จะเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อเหตุการณ์ด้านธุรกิจ อย่างเช่นในแผนธุรกิจทั้งหมด การติดตามมูลค่าที่แท้จริงจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อโครงการนั้นเสร็จสมบูรณ์และเริ่มมีผลประโยชน์ออกมาให้เห็น บริษัทที่ออกแบบซอฟท์แวร์หลายๆ บริษัท จึงเป็นประโยชน์ในการบริหารงาน รวมไปถึงการใช้ Gant และ PERT/CPM เทคนิค โดยสามารถที่จะช่วยให้การดำเนินกิจกรรมและการใช้ทรัพยากรนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

วิธีกานดั้งเดิมทางการเงิน 
           เทคนิคทางการเงินถูกใช้เป็นปกติในการประเมินมูลค่าสินทรัพย์จากการลงทุน โดยจะใช้สูตรการคำนวณ ผลตอบแทนจากเงินทุน (ROC) เป็นมาตรฐานในการประเมินค่า การวิเคราะห์ผลประโยชน์จากเงินทุนเป็นสิ่งที่ใช้กันทั่วไป นอกจากนี้ ยังมีเทคนิค การปรับปรุงโครงสร้าง การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน การกำจัดต้นทุนที่ไม่จำเป็น การประหยัดเวลา และ/หรือ เทคนิคการสร้างคุณค่าให้กับงานอีกด้วย การวิเคราะห์ผลประโยชน์จากเงินทุนจึงเป็นสิ่งที่จะทำให้เห็น ผลตอบแทนจากการลงทุน และกระแสเงินสดจากการลงทุนเพื่อใช้ในการประเมินผลด้านการลงทุน เครื่องมือดังกล่าวเป็นที่เข้าใจและถูกนำไปใช้กันอย่างแพร่หลายมาก ในนักการเงินอาชีพ 

           จึงเป็นสิ่งที่สะดวกสบายที่จะใช้การวัดมาตรฐานประสิทธิภาพของทุน  โดยใช้หลักการทางบัญชีและโมเดลต้นแบบทางด้านการจัดการทางการเงิน กำไร เป็นส่วนสำคัญที่จะต้องเกิดขึ้นในการลงทุน ดังนั้น ROI จะเป็นเครื่องมือที่จะใช้วัดประสิทธิภาพจากการลงทุน นอกจากนี้ DCF (ที่หักลบความเสี่ยงด้วยแล้ว) จะทำให้ผู้จัดการด้านการเงินเข้าใจได้ว่ากระแสดเงินสดที่ได้รับจากการลงทุนนั้นมีมูลค่ามากน้อยเท่าใด อย่างไรก็ตาม DCF ก็ไม่ได้ถูกใช้ในทุกสถานการณ์ จากการศึกษาพบว่า มีเพียง 50 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นในองค์กรทั่วไปที่ใช้ DCF เมื่อเทียบกับ NPV และ IRR สำหรับการประเมินมูลค่าของโครงการ  

           ปัจจุบันนี้ การวางแผนด้านงบประมาณ และเงินทุน คือวิธีเบื้องต้นสำหรับการบริหารการลงทุนด้าน IT การวางแผนด้านเงินทุนถูกใช้งานอย่างเป็นปกติในกรอบการลงทุน ซึ่งถูกควบคุมด้วยมาตรการทางการเงินและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ เทคนิคนี้เป็นประโยชน์ กับการดำเนินการด้านงบประมาณรวมไปถึงการวางแผนการร่วมมือ การกำหนดบทบาทในอนาคตและงบประมาณด้านประสิทธิภาพ ผลกระทบจากการกำหนดงบประมาณและการประเมินทางเลือกหรือสถานการณ์ สามารถที่จะสร้างแผนงานขององค์กรที่แข็งแกร่งได้ โดยปกติแล้วการทำงานด้าน IT จะมีอัตราการทำงานที่ขึ้นกับปัจจัยด้านการเงินบางอย่าง เช่น เปอร์เซ็นต์การขาย หรือ ต้นทุนขาย และ/หรือ การบริหารสินทรัพย์ต่างๆ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนได้ แต่ถ้าสภาพทางธุรกิจเปลี่ยนไปในปีนั้น ผู้บริหารจะต้องพยายามชะลองบประมาณบางอย่างที่ไม่สามารถทำได้ลงไปก่อน นั่นหมายความว่า งบประมาณนั้นยังไม่มีความเหมาะสมเพียงพอ จึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องกำหนดบทบาทและการทำงานร่วมกันในการดำเนินการด้านงบประมาณ โดยจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงด้านสภาพทางธุรกิจเป็นอย่างแรก กลไกของ IT ที่ส่งผลต่อแผนกธุรกิจและหน่วยต้นทุนนั้น จะสามารถช่วยเพิ่มวิสัยทัศน์และการทำงานด้านธุรกิจ บนโครงการและต้นทุนด้าน IT แต่นั่นก็ยังไม่เพียงพอต่อการบริหารงบประมาณทั้งหมด  

           ผลการศึกษาทางธุรกิจ และ บทวิเคราะห์ด้านการลงทุน เป็นสิ่งที่ใช้ในวิธีการกำหนดและประเมินค่าของการลงทุนด้าน IT เป็นปกติ แต่โดยทั่วไปนั้น ROI และ DCF เป็นสิ่งที่จะใช้ในการเลือกและตัดสินโครงการ ในขณะที่ IRR หรือ อัตราต้นทุนของเงินจะถูกใช้ในการประเมินความเสี่ยง (Cost of capital) ความท้าทายของการในการใช้วิธีการทางการศึกษาทางธุรกิจ คือ การกำหนดผลประโยชน์ที่จะได้รับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมูลค่าที่ไม่เป็นตัวเงิน ผลการศึกษาทางธุรกิจนั้น ปกติแล้วจะเป็นไปในแนวทางเดียวกับแผนธุรกิจ ซึ่งมีความชัดเจน ผลที่คาดหวังและเป้าหมาย  สิ่งที่ควรจะมีสำหรับการตรวจสอบ แผนธุรกิจและผลการศึกษาทางธุรกิจ คือสมมติฐานทางการเงินที่ชัดเจน และ มีการประเมินในเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมด้วย 

           แผนการดำเนินโครงการถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้เป็นต้นแบบในการทำการศึกษาทางธุรกิจ คณะกรรมการตรวจสอบการลงทุน และผู้บริหารงาน จะถูกเลือกให้พิจารณาในโครงการที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับ แผนธุรกิจ เป้าหมาย ผลตอบแทนที่คาดหวัง ผลการศึกษาทางธุรกิจนั้น อาจได้รับการอนุมัติ ปฏิเสธ หรือแก้ไข

ความท้าทายของรูปแบบบรรทัดฐาน
           บริษัทลงทุนในโครงการด้าน IT ในส่วนของเงินทุนและค่าใช้จ่าย จากข้อมูลทั่วโลกในปัจจุบันนี้ การลงทุนด้าน IT มีคำจำกัดความที่กว้างหลายหลาก มากกว่าแค่การลงทุนแบบธรรมดาอย่างในคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ และซอฟท์แวร์ ซึ่งความหลากหลายของซอฟท์แวร์เองก็มีมากมาย โดยสามารถที่จะซื้อ เช่า เช่าซื้อ หรือ นำมาเป็นบริการในการทำธุรกิจเบื้องต้น นอกจากนี้ การจัดจ้างและสรรหาบุคคลภายนอกเข้ามาก็มีค่าใช้จ่ายที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งก็ทำให้ยอดการใช้จ่ายในงบดุลเพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยสรุปแล้ว ผู้รับเหมาและต้นทุนแรงงานในงานภายใน เกี่ยวข้องกับ การออกแบบ การสร้าง และการทดสอบซึ่งจะถูกรวมอยู่ในต้นทุน แล้วจะถูกรวมอยู่ในมูลค่าสุดท้ายของสินค้าและสินทรัพย์ อย่างไรก็ตามค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ที่เกิดจากการปฏิบัติงานของพนักงานจะเป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์

           โดยทั่วไป ค่าใช้จ่ายส่วนที่ใหญ่ที่สุดของ IT คือส่วนของพนักงาน เช่นในธุรกิจธนาคาร เกือบ 1 ใน 5ของพนักงานเป็น IT มืออาชีพ ซึ่งเป็นสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดในทุกอุตสาหกรรม ขณะที่ต้นทุนของการจัดการด้านโครงการนั้นจะไปกระจุกอยู่ที่ สาธารณูปโภคด้าน IT หรือ ในรายการที่ไม่ค่อยได้ผลกำไร ในด้านของประโยชน์ที่แท้จริง การลงทุนด้าน IT สามารถสร้างมูลค่าที่ไม่ใช่ตัวเงินให้เพิ่มขึ้นได้ จากการพัฒนาการให้บริการลูกค้า การเปลี่ยนระบบให้ทันสมัย สร้างองค์ความรู้ให้กับพนักงาน การพัฒนาห่วงโซ่อุปทาน กระบวนการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ และ การสร้างวงจรธุรกิจ ดังนั้น การลงทุนด้าน IT จึงมีความซับซ้อนมากในปัจจุบันนี้ และไม่ได้จำกัดความสามารถอยู่เพียงแค่ การประเมินมูลค่าในองค์กร


การประเมินมูลค่าทางการเงินและการบัญชี
           เครื่องมือและวิธีดั้งเดิมของการบริหารและการประเมินผลการลงทุน IT ไม่ได้มีปรากฏให้เห็นเด่นชัด Strasman ได้ตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับ ความเหมาะสมของเครื่องมือในการประเมินเกี่ยวกับประสิทธิภาพ/ผลผลิตด้าน IT ปัญหาคือการใช้ ROI ในการประเมินการลงทุนใหม่นั้นจะนำไปสู่การจัดสรรทรัพยากรที่ผิดพลาด ซึ่งไม่ตรงกับมูลค่าทางเศรษฐกิจ โดย ROI นั้นเป็นการนำเอาข้อมูลในอดีตมาทำนายการลงทุนที่ไม่สามารถคาดเดาได้ และไม่ได้รวมการประเมินมูลค่าคงเหลือของการลงทุนที่จะเกิดขึ้นในภายหน้า โดยปกติแล้วมูลค่าคงเหลือ จะมีอยู่มากกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่าตลาด ค่าของ ROI นั้นเป็นการวัดผลตอบแทนทางด้านบัญชี ซึ่งไม่เหมาะสมที่จะนำมาเปรียบเทียบกับผลตอบแทนทางเศรษฐกิจบนต้นทุนทางการเงิน DCF จึงเป็นตัวที่เหมาะสมกว่า ใช้ในการดำเนินงานด้านการประเมินผลทาง IT  แต่ก็ไม่ใช่ในการลงทุนเชิงกลยุทธ์ 

           การลงทุนเชิงกลยุทธ์ด้าน IT นั้น ผลลัพธ์ที่น่าจะเกิดขึ้นได้มากมายหลายปัจจัย แต่ละปัจจัยก็จะมีความน่าจะเป็นที่แตกต่างกัน ยิ่งซับซ้อนมากเท่าไร ตัวแบบในการประเมินมูลค่าก็จะยิ่งต้องเพิ่มขึ้นเท่านั้น และมีการสำรวจอันหนึ่งพบว่า เพียงแค่ 8 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ที่ใช้ ROI ในการคำนวณมูลค่า

           กฎเกณฑ์ของการบัญชีในปัจจุบันนี้ไม่สามารถใช้เป็นมาตรฐานในการจะรายงานต้นทุนและการลงทุนด้าน IT ได้ ดังนั้นค่าใช้จ่ายของบริษัท IT จึงไม่สามารถที่จะถูกตรวจสอบอย่างเป็นทางการได้ ผลดังกล่าวจึงส่งผลต่อความไม่สามารถจะวัดเสถียรภาพจากการลงทุนด้าน IT และประสิทธิภาพการผลิต หรือ มูลค่าของผู้ถือหุ้นของบริษัทได้ จึงเกิดความแปรปรวนในการให้คำนิยาม การจัดหมวดหมู่ และ การบันทึกการลงทุนและระดับการใช้จ่ายจากบริษัทสู่บริษัท ดังนั้น จึงมีคำจำกัดความเกิดขึ้นมาเพื่อเป็นการเปรียบเทียบมาตรฐานของ IT ในแต่ละอุตสาหกรรม และการหักค่าเสื่อราคานั้นก็จะขึ้นอยู่กับอายุของการลงทุนในมุมมองของบริษัท อัตราการคิดลดกระแสเงินสดจะใช้อัตราเดียวกันทั้งในต้นทุนและผลตอบแทน ไม่แตกต่างในลักษณะความเสี่ยงที่หลากหลาย  การบันทึกบัญชีจะแต่ละบริษัทแตกต่างกันไป

           องค์กร จำเป็นต้องมีการสร้างลักษณะระบบการบริหารงานเพื่อวัดการสร้างมูลค่าขององค์กร การตรวจสอบโดยใช้มาตรการทางการเงินและการบัญชีจะสะท้อนมูลค่าเพียงในระยะสั้นและยังต้องใช้เวลานานอีกด้วย มาตรการการดำเนินงานและวิธีการทำงานแบบเดิม จึงถูกประยุกต์มาใช้กับ IT เพื่อประเมินผลที่ผ่านมา มาตรการเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับรูปแบบการประเมินผล ซึ่งในอดีตมีการไปประยุกต์ใช้ในการลงทุนอย่างกว้างขวาง จากการลงทุนการผลิตเพื่ออสังหาริมทรัพย์เป็นเครื่องจักร กุญแจสำคัญของ การจัดการต้นทุนด้าน IT คือการประเมินสถานการณ์ในอนาคตไม่ใช่ในปัจจุบัน

การวางแผนด้านงบประมาณ
           การวางงบประมาณ เป็นวิธีพื้นฐานด้านการจัดการการลงทุนด้าน IT ซึ่งเช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ และการจัดหางบประมาณ ปัญหาของการวางงบประมาณคือ กระบวนการวางแผนที่ส่วนใหญ่จะใช้ฐานของปีก่อนมาเป็นหลักในการดำเนินงาน ไม่แตกต่างกับ ที่ IT ใช้ฐานของเปอร์เซ็นต์การขายเพียงเล็กน้อยหรือ ต้นทุนขายและ/หรือ การบริหารงาน มาดำเนินงานวางแผน ทำให้ส่วนใหญ่ต้นทุนจะเป็นตัวฉุดยอดขายตกลง ทำให้กำไรไม่มี จึงทำให้เกิดการอำพรางต้นทุนและพฤติกรรมที่เลวร้ายในการโยกย้ายต้นทุนไปสู่บัญชีแยกประเภทที่พอจะเหมาะสมและไม่สามารถจะมีการตรวจสอบได้ จึงส่งผลให้ การจัดการด้าน IT เกิดการผิดพลาดในการจัดสรร และมีการใช้ทรัพยากร IT ที่เกิดความจำเป็น

           บ่อยครั้ง ที่การวางงบประมาณมีการตั้งค่าไว้สูงเกินกว่าความเป็นจริง ในอีกแง่หนึ่ง งบประมาณที่ได้ตั้งไว้และเบิกไปนั้นไม่ได้คำนึงถึง ความสามารถของบริษัทและทำให้เกิดการบริหารงานที่ผิดพลาดบ่อยครั้ง  ซึ่งเป็นผลจากมาตรการการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ผลที่ได้ก็คือ งบประมาณทำการบริหารธุรกิจแทนที่ธุรกิจจะเป็นต้องบริหารงบประมาณ  ถ้าสถานการณ์ทางธุรกิจมีเปลี่ยนแปลงในปีนั้น การบริหารงานก็จะพยายามชะลอการวางแผนงบประมาณที่ไม่สามารถจะทำได้เอาไว้ แต่ยิ่งไปกว่านั้น การที่แผนกงบประมาณ ไม่ได้เปรียบเทียบผลตอบแทนดังกล่าวกลับไปยังผู้ถือหุ้น ทำให้มาตรการด้านความสม่ำเสมอไม่ถูกใช้งาน และมีความช้าในการระบุค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นกับผู้ถือหุ้น CIO ผู้หนึ่งจึงได้เสนอกว่า ถึงเวลาแล้วที่จะต้องเปลี่ยนการทำงบประมาณแบบเก่าและเพิ่มความความรวดเร็ว ในการกระบวนการอนุมัติการลงทุน

           Strassmann แนะนำว่า งบประมาณด้าน IT นั้นควรจะเท่ากับ ต้นทุนในด้านสาธารณูปโภคของบริษัท   บวกกับตัวเลขของยอดขายและการบริหารงาน บวกกับกำไรหลังหักภาษี บวกกับตัวเลขของเครื่องคอมพิวเตอร์ บวกกับตัวเลขขององค์ความรู้ของพนักงาน หักลบด้วย ของเจ้าหน้าที่ 
           และจากผลการวิจัยของ Strassmann ปัจจัยและตัวเลขที่เกี่ยวข้อง สามารถกำหนดค่าใช้จ่ายทางด้าน IT ได้ หรือนั่นก็คือ Strassmann ได้กำหนดไว้ว่า งบประมาณและการลงทุนด้าน IT ควรจะพิจารณาถึงมูลค่าของสินทรัพย์ด้าน IT (เช่น ฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ การพัฒนาและการฝึกอบรม) หรืออีกนัยหนึ่งคือ เป็นการพิจารณาศูนย์รวมของงบประมาณ ที่มีเพียง ต้นทุนและการลงทุนที่สามารถเกิดขึ้นในการประมาณการขายรายไตรมาศ และ สนใจในสิ่งที่เป็นการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า ต้นทุนการดำเนินงานหรือต้นทุนพื้นฐานที่ชัดเจน จำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนบนพื้นฐานของปริมาณและกิจกรรมการทำธุรกรรม

           อย่างไรก็ตาม กระบวนการบริหารธุรกิจที่แย่สามารถส่งผลต่อการปฏิบัติงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลต่อต้นทุนทางด้าน IT ที่เพิ่มขึ้นและทำให้ต้นทุนด้านการขายหรือการสนับสนุนด้านการขายนั้นเพิ่มขึ้นด้วย ดังนั้นการไม่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะที่เป็นอยู่ในการวางแผนด้านงบประมาณจึงไม่เป็นที่ยอมรับและจะนำไปสู่การบริหารต้นทุนที่ย่ำแย่



แสดงความคิดเห็น